De onveiligheid van zwijgen

Teammeeting 10:00 uur: Henk is aan de beurt. Tamelijk direct, soms lomp; maar bijna niemand spreekt hem ooit aan. Hij kijkt niemand aan, staart naar zijn scherm. Hij zegt ‘ik ben ermee bezig’, maar de toon is cynisch en ontwijkend en verhult dat er geen voortgang is, voor de vierde week op rij. Geen voortgang, geen update en geen belemmeringen. Stilte. Simone en Michelle wisselen een blik, Ronald rolt met zijn ogen.

Iedereen weet dat het project zo alwéér vertraging oploopt. Niemand zegt iets. Marja concludeert zichtbaar geïrriteerd: “Dan schuift de deadline.” Tom zucht en noteert: “Iemand nog iets?” Niemand. Henk staat op en loopt als eerste de kamer uit.

Dit soort situaties heb ik zelf vaak meegemaakt. Verbijsterd was ik waarom het soms toch zo moeilijk is om iemand aan te spreken. Ik kan eerlijk zeggen dat ik hier niet per sé grote moeite mee heb, maar toch heb ook ik vaker in dit soort sessies gezeten en mijn mond gehouden. Terwijl ik geïrriteerd was, terwijl ik ‘Henk’ wel door elkaar wilde schudden, en omdat ik ook echt niet kon begrijpen waarom Henk zo deed. En daarbij zie ik dat het ‘team’ het vaak ook te moeilijk vindt. Mensen houden liever hun mond. Maar waarom eigenlijk?  

De prijs van stilte

Stilte op de werkvloer is een rode vlag en de cijfers liegen er niet om:  

• Slechts 45% van de medewerkers durft eerlijk te zeggen wat ze denken. De rest zwijgt. Uit angst voor gedoe, oordeel of repercussies. (Bron: niagarainstitute.com)
• Tegelijkertijd vindt 89% psychologische veiligheid essentieel om goed te kunnen presteren. (Bron: McKinsey & Company)
• Verhoog je ‘mijn mening telt’-score van 3/10 naar 6/10, dan kun je volgens Gallup gemiddeld 27% minder verloop, 40% minder veiligheidsincidenten en 12% hogere productiviteit verwachten. (Bron: Gallup)

Kortom: wat je niet zegt, betaal je. In behoud, productiviteit en verzuim.  

Reden genoeg om dieper in dit onderwerp te duiken. In blog 1 definieerden we gezonde cultuur; in blog 2 zagen we hoe weerstand zich toont. Nu zoomen we in op uit- en aanspreken en wat psychologische veiligheid daarin doet.

Je leert:

• Waarom psychologische veiligheid belangrijk is
• Hoe je op de werkvloer ziet of die veiligheid wordt ervaren
• Hoe jij ermee aan de slag kunt

Psychologische veiligheid: Feit of Fabel

Harvard-professor Edmondson definieert psychologische veiligheid als de overtuiging dat je interpersoonlijke risico’s kunt nemen zonder gezichtsverlies. In ziekenhuisteams zag ze: de best presterende teams rapporteerden méér fouten. Niet omdat ze slechter waren, maar omdat ze opener leerden. Veiligheid maakt leren mogelijk. Dat is precies wat Edmondson de leerzone noemt: hoge psychologische veiligheid en hoge verwachtingen.

• Lage veiligheid, lage norm: Apathie Zone: lage betrokkenheid, nul energie. ‍
• Hoge veiligheid, lage norm: Comfort Zone: het is er wel gezellig, maar niemand wordt beter. ‍
• Lage veiligheid, hoge norm: Angst Zone: mensen durven niets, risico’s worden gemeden. ‍
• Hoge veiligheid, hoge norm: Leer Zone: hier gebeurt het. Snel leren, innoveren en samenwerken.

Zonder ervaren veiligheid geen leerzone en zonder leerzone geen verandering. In de kliniek begint dat met hechting en samen ground rules vaststellen; pas dan durf je elkaar aan te spreken. Of zoals Rivan de Keyzer, psycholoog, zegt: “Voor je aan verandering toekomt, moet iemand zich veilig genoeg voelen om zich volledig te uiten, pas dan kom je in een leerstadium.” Hieronder wat we van haar praktijk kunnen leren.  

Wat bedoelen jullie in de GGZ eigenlijk met ‘psychologische veiligheid’?

Rivan: ''Wij gebruiken die term minder vaak, maar hebben het over hechting en de therapeutische relatie. Zonder die basis durft iemand geen risico te nemen: niet toegeven wat wel en wat niet lukt, niet reflecteren op zichzelf. En dan blijft echte verandering uit. In therapie zie je dat direct: pas als iemand zich veilig genoeg voelt om alles te zeggen, inclusief schaamte, twijfel, falen, kom je in een leerstand en kun je vanuit daar veranderen.
‍
Hoeveel tijd dat kost verschilt. In mijn Altrecht periode (zwaardere problematiek) was veiligheid bouwen een substantieel deel van het traject. Met een ‘gezondere’ doelgroep kun je na twee à drie sessies vaak al dieper. Maar ook dan: zonder basisveiligheid geen beweging.”

Hoe maak je een groep veilig en wat doe je als het stil valt?

Rivan: “Wij starten een nieuwe groep altijd met basisregels. Heel concreet: wat hier besproken wordt, gaat niet naar buiten (of alleen anoniem), wat doen we wel/niet met onderling contact buiten de sessie, wat heeft iedereen nodig om zich veilig te voelen? Die regels maak je samen: ik breng een set in, de groep vult aan.
Vervolgens benoem je spanning zodra je die voelt. Eerst probeer ik een open vraag: ‘Ik heb het gevoel dat er iets speelt, klopt dat?’ Als niemand reageert, richt ik me vriendelijk en specifiek tot iemand: ‘Marietje, hoe is dit voor jou?’ Dat werkt beter dan ‘Wie vindt hier iets van?’, want dan vindt niemand er iets van. Het uitgangspunt is simpel: laat spanning niet sudderen, maak het bespreekbaar, respectvol en concreet.”

Hoe herken je dat iemand iets verzwijgt en hoe reageer je daar goed op?

Rivan: “Veel verzwijgen is vermijding, een beschermingsmechanisme tegen spanning of angst. Je ziet het in lachjes op verkeerde momenten, heel snel praten, oogcontact verbreken, friemelen, of naar de telefoon grijpen zodra het spannend wordt.
‍
Label dat niet (‘jij vermijdt’), maar beschrijf gedrag en vraag door: ‘Ik zie je lachen, wat gebeurt er bij je?’, ‘Je gaat er snel overheen, mag ik even terug?’, of ‘Ik zie je naar je telefoon grijpen; voelt dit spannend?’ Zo nodig gok ik zachtjes: ‘Klopt het dat dit lastig voelt?’ Soms zegt iemand ‘nee’, ook goed. Door neutraal, nieuwsgierig te blijven, verlaag je schaamte en nodig je uit om wel te praten.  

Welke rol heeft de leidinggevende hierin en wat gaat er vaak mis?

Rivan: “Een leider kan veiligheid ankeren door het voortouw te nemen: ‘Zo doen we het, ik help jullie.’ Durf daarbij functioneel kwetsbaar te zijn: ‘Ik vind dit spannend, het blijft stil.’ Dat doorbreekt de dode stilte. Organiseer ook de randvoorwaarden: kleine groepen voor dieptegesprekken, telefoons weg en genoeg tijd (geen half uur) als je echt iets lastigs wilt bespreken.
‍
Belangrijk misverstand: veiligheid is niet ‘altijd lief zijn’. Te lief is óók onveilig, dan twijfel je of mensen zeggen wat ze echt vinden. Grenzen en aanspreken horen bij veiligheid. En nog één: als een leidinggevende roddelt over afwezigen, voelt iedereen zich onveilig (‘Zo praat je straks ook over mij’).''

Kleine sneak peak; de rol van leiderschap bespreken we in de volgende blog!

Tot slot: veiligheid is geen aan/uitknop. Heb je in het moment ‘ja’ gezegd terwijl je je niet veilig voelde? Dan kun je dat repareren. Stuur later een bericht of loop even binnen en kom erop terug. Beter laat uitgesproken dan blijvend ingeslikt.”

Hier kun je morgen direct mee starten

1. Ground rules binnen teams:  

• Maak samen expliciete basisafspraken: wat hier besproken wordt blijft hier (of delen we alleen anoniem), hoe gaan we buiten de sessie met elkaar om, en we spreken gedrag aan.
• De facilitator brengt een beginset in, de groep vult aan.
• Voorbeeldzinnen: “Wat heb jij nodig om je hier vrijuit uit te spreken?” / “Welke afspraken helpen ons om dit veilig te houden?”

2. Creëer de juiste setting voor diepgang

• Kleinere groepen voelen voorspelbaarder en dus veiliger; hoe meer ogen, hoe groter de drempel.
• Telefoons/laptops weg bij het lastige stuk
• Reserveer genoeg tijd als je echt iets spannends wilt bespreken, niet “erbij doen”.

3. Anker veiligheid met je eigen gedrag: kwetsbaar leiden en spanning benoemen

• Functionele kwetsbaarheid: model het gedrag dat je wilt zien. “Ik merk dat het stil blijft en vind het spannend om te benoemen.”
• Benoem spanning en nodig gericht uit: “Ik heb het gevoel dat er iets speelt, klopt dat?” Krijg je geen reactie, ga vriendelijk en specifiek: “Marietje, hoe is dit voor jou?”
• Beschrijf gedrag, geen label: “Ik zie je lachen/naar je telefoon grijpen, wat gebeurt er bij je?” (i.p.v. “je vermijdt dit”).

Spotten van onveiligheid

• Te grote groepen (±20): hoe meer ogen, hoe onvoorspelbaarder het voelt.
• Vermijdingssignalen: snel praten, lachen op ongepaste momenten en oogcontact vermijden.
• Roddelen door leidinggevenden: als er over afwezigen wordt gesproken, voelt iedereen zich onveilig (“zo praat je straks ook over mij”).

Concluderend

De volgende keer dat iemand “ben ermee bezig” op een cynische/spottende manier zegt en de kamer bevriest, weet je wat je te doen staat: grondregels zetten, spanning benoemen en gericht uitnodigen. Daarmee bouw je veiligheid en stap je de leerzone in. We can do it! 😉  

In de volgende blog; de rol van leiderschap.