Cultuur staat niet op de muur. Cultuur zit in gedrag

Leiders sturen. Jij bepaalt wat normaal wordt.

Als ik ergens binnenkom, kijk ik zelden als eerste naar de kernwaarden op de muur. Ik kijk allereerst naar de leiders. Naar wat ze belonen, waar ze op aanslaan, en vooral: wat ze laten gaan.

Bij een eerdere opdracht viel me op hoe vaak werk ‘even tussendoor’ moest. Snel-snel, kan wel even. Tot er een moment kwam waarop het misging: een zwaar gesprek, een besluit met impact.

Het gesprek vond plaats in een ruimte met glazen wanden, zichtbaar voor iedereen. Mensen zagen het. Mensen voelden het. En toch ging het werk door, alsof er niets gebeurde.

Niet de gebeurtenis zelf was bepalend, maar de reactie erop: wat werd genormaliseerd en wat onbesproken bleef. Juist in die kleine momenten wordt cultuur zichtbaar. Zo werkt het: leiders geven signalen en die vormen onze normen.

De cijfers

De cijfers zijn duidelijk. Managers bepalen volgens Gallup voor een groot deel, zo’n 70%, hoe betrokken teams zijn. En zodra de cultuur kantelt naar onveilig of respectloos, vertrekken mensen.

MIT Sloan (2022) toont dat een toxische cultuur de sterkste voorspeller is van vertrek. Zelfs 10 keer zwaarder dan salaris.

Maar om die cijfers echt te snappen, helpt het om in te zoomen op leiderschap in het klein: hoe geven leidinggevenden (vaak onbewust) vorm aan wat ‘normaal’ wordt?

Waar zie je ‘normaal’ ontstaan

Edgar Schein noemt dit 'embedding mechanisms': de manieren waarop leiders, vaak zonder het door te hebben, laten zien wat telt. Ik gebruik het niet als model om cultuur te verklaren, maar als lens om signalen te spotten: wat wordt herhaald, wat wordt vermeden, wat wordt gewoon? Dit zijn de drie waar ik als eerste op let, omdat ze het snelst de norm worden:

1. Waar gaat de aandacht naartoe? (Denk aan wat er gemeten wordt, wat op de agenda staat en waar leiders op terugkomen.) Wat je meet en bespreekt, wordt belangrijk. Wat ontbreekt, verdwijnt vanzelf naar de achtergrond.

2. Hoe reageert een leider als het spannend wordt? (Bij een incident, conflict of slecht nieuws.) Juist onder druk worden echte waarden zichtbaar. En precies dát gedrag nemen mensen over.

3. Wat doet de leider zelf? (Voorbeeldgedrag, ‘walk the talk’.) Als een leider structureel te laat komt of meetings op het laatste moment afzegt, is de impliciete boodschap helder: zo doen we dat hier dus ook.

En toch. Als dit zo duidelijk is… Waarom gaat het dan toch zo vaak mis? Omdat ‘weten’ nog geen ‘doen’ is. Onder druk winnen reflexen het vaak van waarden en dat is precies het moment waarop een signaal gecorrigeerd of genormaliseerd wordt.

In gesprek met Annelies 

Wie dit gedrag wil begrijpen, moet onder de oppervlakte kijken. Daarom sprak ik met Annelies, coach van leiders en teams op cultuurgedrag. Zij legt bloot wat modellen niet vangen: de kloof tussen wat leiders bedoelen en wat hun gedrag daadwerkelijk doet.

Annelies: “Volgens de theorie bepaalt de leider de cultuur. Hij of zij geeft richting, draagt missie en waarden uit, is een rolmodel en zorgt voor steun. En dat klopt. Maar in de praktijk zie ik vaak iets anders: een kloof tussen hoe een leider zich gedraagt en hoe die denkt dat hij zich gedraagt. Dáár zit het echte werk.

Een goede leider zorgt voor koers en voor steun. Ik stel me dan een olifantenkudde voor met een matriarch. Zij weet: daar is het water, daar moeten we naartoe. Maar ze kijkt ook wie er achterblijft. Pas als het de kudde in gevaar brengt, laat je iemand achter. Dat is leiderschap: inspiratie, koers, maar ook zorg.”

Wat is het grootste publieke geheim over leiders?

Annelies: "Dat ze zich vaak ontzettend eenzaam voelen. Zeker aan de top. Ze dragen alles alleen, twijfelen meer dan ze laten zien en hebben vaak niemand bij wie ze echt terecht kunnen. En dat maakt hun gedrag soms stroef of rigide. Ze komen hun bed niet uit om de grootste hork te zijn. Ze willen het goed doen met de middelen die ze tot hun beschikking hebben.”

Volgens Annelies ligt hier een enorme kans voor consultants: “Jij bent tijdelijk, dus je kunt een vertrouwenspersoon zijn. Je bent geen onderdeel van het systeem en dat is in je voordeel.”

Wat is de rol van informele leiders t.o.v formele leiders?

Annelies: "Informele leiders hebben vaak meer invloed op de cultuur dan de formele leiders. Soms zijn het de slimste mensen in de kamer, maar zetten ze hun invloed niet constructief in. Ze ondermijnen (bewust of onbewust) het leiderschap en dat is dodelijk voor de cultuur. Als een informele leider en een formele leider het niet goed met elkaar kunnen vinden, dan heb je een team in stilstand."

Annelies pleit voor scherpe observatie: “Kijk wie de echte invloed heeft. Wie bepaalt de sfeer? Wie volgen anderen? En wat doet diegene met zijn of haar invloed?”

Wat doe jij als je merkt dat de leider zelf het probleem is?

Annelies: “Als jij een gap ziet tussen wat een leider doet en wat de organisatie nodig heeft, óf tussen wat een leider doet en denkt dat hij doet, dan moet je je afvragen: ben ik degene die dit gesprek moet voeren, of moet ik zorgen dat het gesprek gevoerd wordt?"

"Je mag nooit de aanklager zijn. Want dan ben je weg. Dan ben je je vertrouwen kwijt. Je moet kijken: wat kan ik objectief zichtbaar maken? Kun je met data of signalen laten zien wat er misgaat en welk effect dat heeft? En dan breng je het als helper, niet als aanklager."

Hoe bouw jij vertrouwen op met leiders om wel tot beweging te komen?

Annelies: "Je moet dichtbij durven komen. En dat doe je niet door het over het bedrijf te hebben, maar over de persoon zelf. Dan stel ik vragen als: geef je ook leiding aan jezelf? Hoe ziet dat eruit? Ben je gelukkig in je werk? Denk je dat anderen gelukkig zijn met jou als leider?

Mensen willen wel ontwikkelen, maar niet ontwikkeld worden. Je moet de vraag bij hen zélf laten ontstaan. Niet opleggen."

Wat kunnen wij hiermee?

Leiders zetten signalen, maar ze doen dat vaak terwijl ze zelf onder spanning staan. Juist daarom is ons werk: het signaal zichtbaar maken, de spanning bespreekbaar maken en gedrag congruent krijgen met de bedoeling. Daar zit vaak de crux: de bedoeling is goed, het effect is anders.

• Analyseer de échte invloed: Kijk verder dan de organogrammen. Wie zijn de informele leiders en wat doen ze met hun invloed? Betrek ze vroeg, maak hun rol expliciet en koppel invloed aan verantwoordelijkheid

• Zoom in op de onderstroom: Signaleer waar gedrag en zelfbeeld van leiders niet overeenkomen, maar kies bewust wie dat bespreekbaar maakt.

• Kom dichtbij via de mens: Bouw vertrouwen met persoonlijke, zachte vragen voor je naar de harde kant beweegt.

Cultuur is wat we elke dag normaal maken. Leiderschap bepaalt welke norm dat wordt, bewust of onbewust.

En daar zit meteen het ongemakkelijke én meest hoopvolle deel: cultuur is geen éénpersoonsoptreden. De norm ontstaat in wat we samen accepteren, ook wij als collega’s, coaches en adviseurs. Leiders voelen zich soms eenzaam en doen oprecht hun best, maar dat ontslaat niemand van verantwoordelijkheid. Wie merkt dat er iets wringt, heeft altijd een keuze: wegkijken… Of het bespreekbaar maken.